翻轉領導力：創造更多領導者，不是訓練更多聽從者

推薦序一：值得借鏡、揣摩和學習的領導技巧（蘭寧利）
推薦序二：值得組織學習的領導模式(楊千)
前言：領導力本身是種選擇，不是職位高低（史蒂芬‧柯維）
導論：革新領導觀念
人物介紹
 
第一部　砍掉重練
01　心痛
02　一如往常
03　調整航向
04　喪家之犬
05　登高一呼
06　照做就對了！
07　接掌指揮權！
 
第二部　控制權
08　給我改變，其餘免談
09　歡迎蒞臨聖塔菲號！
10　核動力出發
11　我打算……
12　升高潛望鏡！
13　誰負責？
14　煥然一新
15　我們出問題了
 
第三部　勝任度
16　錯誤就是會發生！
17　不斷學習
18　航向聖地牙哥
19　全員到齊
20　最後衝刺
 
第四部　透明度
21　前往部署途中
22　緬懷戰爭
23　人人都是領導者
24　難關重重
25　展望未來
26　最佳戰力
27　凱旋歸來
28　補給新招
29　漣漪效應
 
後記：他們的現況如何？
詞彙表

推薦序

值得借鏡、揣摩和學習的領導技巧（蘭寧利）
 
　　馬凱特（David Marquet）是美國海軍官校1981年班第一名畢業，曾擔任美國海軍聖塔菲號（USS Santa Fe）核動力攻擊潛艦艦長，在他領導之下，聖塔菲號從美國海軍最爛的一艘潛艦轉型為潛艦部隊第一名，這在海軍相當不容易。而我當年在擔任當陽軍艦與天山軍艦艦長時，兩次都能讓船整個轉型，以高標準的戰備縱橫海峽萬里，且均能保持高昂士氣，我的心路歷程與他幾乎完全一樣。所以閱讀這個美國海軍小老弟分享的潛艦領導經驗，我心有戚戚焉！

　　一般人會認為，一個卓越的領導者需要具備天分，領導者的氣質是與生俱來的，把領導力視為一門藝術，難以拿捏和學習。卓越的領導者除了帶人更要帶心、讓部屬有安全感、讓部屬有成就感……，這些都是領導之術，術是不可言傳，只能從磨練中用心體會和學習。

　　海軍官校一年級要上領導力課程，當年我們用的教科書是《美國海軍領導統御》，書中列舉許多1930年代美國海軍重大失事的案例檢討，其中有很大篇幅著重在檢討出事單位主官事先與事後處理的領導能力，我們從中學到很多。就讀官校的最後數年，我們開始擔任不同層級的學習幹部，嘗試帶領不同個性的學弟，在學習與摸索中慢慢用心體會，也漸漸養成優秀的領導能力。老實說，在三十七年的海軍生涯中，領導力從來不是我的問題。

　　美國海軍在過去五十年間有近兩百艘核子動力的潛艦、水面艦奔馳於全球各海域，這麼多具核子反應爐的運作，沒有發生過核事故，這當然與李高佛上將（ADM. Hyman G. Rickover）建立核艦隊之始就建立嚴謹的核紀律、管理與領導有關，讀者可以在本書中略窺一二。

　　馬凱特艦長將他如何使聖塔菲號潛艦從「最爛到第一」的轉型經驗，有系統的整理成《翻轉領導力》（Turn the Ship Around!）這本書，目的是要給想成為卓越領導者的朋友們一個經驗的彙整，這些經驗都是他歷經無數次的試錯、修正得來。如果你想成為一名優秀的領導者，想激發部屬的士氣，想打造一個高績效的團隊，他的經驗和歷程，很值得借鏡、揣摩和學習。

　　我特別推薦這本書給大家，非常值得一讀！
   
值得組織學習的領導模式(楊千)
 
　　變革管理是我在學校裡頭教過的課程裡最有興趣也最具挑戰的。變革管理有兩個特點：第一，它是必要的；第二，它是困難的。組織會隨著時空環境或產業競爭調整策略方向，或變更實踐既定策略的手段，於是變革管理的必要就出現了。因為事在人為，變革管理都會遇到人的問題。所以，它是困難的。

　　我推薦過久石文化在2007年出版過一本書《這是你的船》，是講美國海軍組織變革的故事。書裡的概念在很多企業中都運用的到。比如，當時鴻海程天縱副總裁就在某企業集團用了很多。因為組織變革成功的個案不多也不容易找，所以當我發現《翻轉領導力》一書也是美國海軍一個艦長的組織變革故事，我非常有興趣推薦大家閱讀。在感情上，因為我在美國海軍研究院教了五年的書，對他們的工作環境有些親切感，算是對美國海軍的一種懷念。另一個原因是，我不擅長於事必躬親，正好本書肯定我在學校帶學生或在企業帶幹部的中心思想：讓他們瞭解並同意我的價值觀，但盡量自己作如同我會作的決定。可能因為自己比較懶，也可能因為個性上也做不好那種事必躬親的事情，我管理的工作做得比較少，我領導的工作做得比較多。我指導過幾百位學生的論文，我對他們說，如果你們都不煩惱自己的論文，我就會煩惱你了。所以當任何一個學生開始煩惱他自己論文的時候，我對他的煩惱也就降低了。換句話說，我並不是個喜歡緊迫盯人的教授或長官。

　　這本書所寫的故事是原汁原味，有血、有肉、有理性、有感性。馬凱特艦長讓我們再一次見證英雄的成功過程，他的心路歷程並不是外界人所想像的那麼順利，也是波波折折的內心激盪著一些矛盾，一樣有我們凡人受到挫折而自然的反應，也有試過大小一手抓的過程，也有驗證了賦權之後成功的喜悅。馬凱特艦長對人的重視遠超過對設備的盤點，他不忍心看到部屬們的「時間被浪費，才華被忽略」。這一點靈魂深處的價值觀，也是我一向認同的。

　　這個故事裡頭有一個概念叫透明度，也是我非常喜歡的。我管理過一家科技公司的研發部門，所採用的方式就是透明度。能夠透明的就盡量透明。因為當每一個人以為他的進度是大家都知道的，他就會自我要求、自我期許、自己管理自己。每一個人都非常的自愛，自己管理自己比被別人管理好，我們只是提供一個平台，讓透明度可以彰顯出來。一個團體需要合作時，最擔心的就是每一個人都不知道別人在做什麼，每一個人都不知道別人遭遇的困難是什麼，需要的協助是什麼。

　　台灣在這二十年來，政府與企業大都不斷面臨與經歷了各式各樣的組織變革。但是，我們缺的不是組織變革的必要性，我們有的是組織變革機會；我們缺的是能夠成功地將它做好的案例與學習，我們缺的是克服組織變革困難性的熱情與方法。

前言

領導力本身是種選擇，不是職位高低（史蒂芬‧柯維）
 
　　我有幸在作者擔任聖塔菲號艦長時與他同航，親身見識其領導模式，讓我對職場中的授權和參與度有更深入的思考。

　　記得在網路盛行之際，當時我正在訓練美國海軍軍官的領導力，那時不斷聽到一些發生在夏威夷潛艦上很特別的事。當有機會登上聖塔菲號出航時，我當然不會錯過。踏上馬凱特的潛艦，我想看看大家所講的到底是怎麼一回事，果然，我見識到前所未見的授權方式。

　　站在這艘價值數十億美金的核子潛艦之駕駛台上，聖塔菲號於毛伊島的拉海納外海，沿著清澈的水面靜靜地航行。啟航不久，一位年輕軍官對艦長說：「艦長，我打算讓本艦下潛400英呎。」馬凱特艦長問了聲納偵測和底部深度後，告訴這個小伙子在執行下潛動作前，讓我們在駕駛台多待幾分鐘。

　　一整天，艦上人員向艦長報告打算這樣做、那樣做，艦長有時會問一、兩個問題，然後說「很好」。如果把潛艦中的工作項目和需作決策的數量比喻為冰山，他只讓自己保有如同冰山頂端一小部分的決定權，水面下其他95%龐大的決定則無艦長的干涉或確認，而是由成員進行評估和決策。無論在潛艦的控制室、魚雷艙，甚至廚房，我都看到了意想不到的行動分工效率，官兵們驚人參與度，不時可聽到某種程度的溝通對話進行著。

　　我幾乎沒看到艦長在發號施令。

　　我問艦長，他是如何達成這樣的蛻變？他說，在海軍容許的範圍內（或許再多一點），盡可能地賦予部屬權力，在說此話的同時，他閃爍著淘氣的眼神。艦長認為，如果讓團隊負責自己的問題並找出解決問題的方案，他們將會認同自己是指揮鏈中一個非常重要的環節。這創造了一種文化，也就是讓全艦官兵名符其實地具有附加價值，但這個答案只清楚說明他所達成的目標，卻沒解釋是如何從上而下實現這件事。

　　你如何才能建立一個這樣的組織？要如何著手？

　　答案就在本書中。
 
　　為什麼我喜歡這本書
 
　　首先，這是個精彩且具有張力的故事，一個獨自摸索的自我發現，一個曾經孤獨又自我懷疑的領導人，如何踏上一條未知路？現在我們看到馬凱特艦長在聖塔菲號的實驗非常成功，但在當時，無論是艦長自己或這些勇敢參與的官兵，都不知道這種新的方式是否會成功。

　　其次，本書提供了聖塔菲號全艦官兵完成轉型的具體機制，學習他們如何落實、如何因應，不論好壞，我們看到隨著時間的演進，這些機制也越趨成熟。好消息是，這些機制都與人際間的互動有關，而且可以廣泛應用，你可將它應用在企業、學校、政府和家庭等組織中。

　　第三點，本書對我們所認知的領導力提出了嶄新的模式。馬凱特艦長打造了「領導者對領導者」的理念，與傳統所遵循「領導者對聽從者」的做法完全區隔開來，我認為把兩個相反的觀念區別出來是很好的做法。親身經歷聖塔菲號上的運作後，我可以證明這種新的方式不是就我們目前的模式作些微修改，而是從根本上徹底改造，這正是它的力量所在。
 
　　為什麼要讀這本書
 
　　無論你在組織中的職位為何，都會想讀這本書，在上位者將學會如何釋放部屬的熱情、智慧和能量，因為管理者可能在不知不覺中採取與領導原則相違背的行動。

　　若你是前線員工，也可學習如何作決定，讓主管更容易釋出控制權。

　　我們正處於人類歷史上轉變最為急遽的時代，從以「控制」的工業時代，轉變為知識者的「釋放」時代。就如愛因斯坦所說：「我們不能用製造問題時的同一層次之思維來解決問題。」而這些問題絕對不會由一個人來解決，尤其不是在最高職位的這個人。

　　打造美好的未來世界，得靠把領導力化為行動藝術的人，這是種釋放人類才智和潛能的藝術。你可以用薪水、職位、權力或恐懼「收買」一個人，但一個人的天賦、熱情、忠誠和頑強創造力則是自發的。世界上最大的問題將由具有熱情、自由思考的「志願者」來解決。
　
　　我對領導力的定義是：領導力是經由溝通、啟發，讓人清楚知道自己的價值和潛力。我不知道還有比馬凱特艦長的領導授權方式更棒的模式，而在接下來的內容中，你會發現一個適合你自己的模式。

　　請切住，領導力本身是種選擇，不是職位高低。祝你一帆風順！──史蒂芬‧柯維，於2012年春天
 
導論

革新領導觀念
 
­　　員工們感到沮喪。

　　當開始一份新工作時，大多數人都懷著萬丈雄心，準備全力以赴，一心要把事情做得更好。正迫不急待想有所貢獻時，卻又被告知這不是我們份內之事、以前早有人試過了，或者叫我們別自找麻煩。在工作上主動，卻被懷疑別有用心；當提出建議，卻被漠視，反而要我們照著指令做就好。結果，我們的工作效率降低，創意不受賞識，最後不再努力，只是一個指令一個動作。無奈為了生存，只好隨波逐流，而職場生涯往往就此結束。

　　即使再有能力的員工，也會像這樣一步步墜入深淵。以伊恩（Ian）為例，對僱用他的大型通信公司來說，他理應是個模範員工，但他第一份工作的經驗卻是如此令人沮喪，他發誓絕不再回去那裡工作。當我問伊恩到底哪裡出了問題，他說：「我只需花兩小時就可完成一天的工作，當我想做更多時，別人卻告訴我『慢慢來，年輕人』，我沒有權力去改變這些。」但這是一家被譽為非常具有領先想法和創新產品的公司！

　　伊恩離開後，找到一份令他滿意的工作，「你一定認為，或許經過一段時間後情況會有所改善，但有誰願意拿自己的前途和一生的精力，賭上一個有完整制度的所謂『好』公司，希望它會有巨大改變，沒有人願意的。因此我決定追求我的夢想，而我做到了。」現在的他已是一位企業家。

　　如果你也有追隨伊恩腳步的衝動，那麼你並不孤單。現在在美國，員工對工作的滿意度正處於歷史低點，對公司的參與度和忠誠度也在降低。截至2011年11月為止，已連續31個月失業率維持在9%。你或許認為，在這種情況下只要有工作做就很高興了，但其實不然。

　　無法投入、感覺不滿、缺乏忠誠度的員工，影響了同事間的團隊精神，腐蝕掉企業的利潤。這種擺爛的心態，損耗了數十億美元的生產力。據蓋洛普（Gallup）估計，美國勞動力中，單單生產力的減損就超過3,000億美元以上。即使生產力的損失這麼大，但我的感覺是，比起所失去幸福感和成就感的成本，這只不過是小巫見大巫。

　　老闆們也感到沮喪。

　　如果身為老闆，看到團隊缺乏熱情和責任感，你可能覺得困難重重；或許會試著鼓勵同仁作些決策，但很多人似乎仍抱持著聽令行事比較簡單的心態。授權方案開始時進行得不錯，但無法持續；當有剛畢業的社會新鮮人到職，更常會期待被告知該如何做好自己的工作。

　　即使在最好的企業也存在這種問題，例如致力於有特殊需求兒童之教育發展的洛氏尼紐（Los Niños）公司，他們在過去幾年曾獲得幾次「紐約最適合工作公司」的獎項。該公司執行長是史考特‧曼許博士（Dr. Scott Mesh），我曾遇過幾位史考特手下的員工，他們都稱讚史考特創造了一個精英團隊。

　　不過史考特也有他的苦水，「他們需要太多的叮嚀。有些人對交付的事情能負責，且越做越好，樂於工作，也有很大的成效；其他人則需要耳提面命，他們不是沒把該做的做好，就是需要額外的協助。」

　　這不是唯一的例子。最近的一項調查顯示，44%公司老闆表示對他們的員工表現感到失望。

　　讓勞資雙方都感到苦惱的根本原因是：目前的領導模式令人痛苦，而且落伍。

　　問題癥結：領導者對聽從者
 
　　當我在美國海軍服役時，親身經歷了這種落伍的領導模式。（美國）海軍官校的領導力教科書告訴我，關於成為領導者的話是：
 
　　領導力是藝術、科學或是一種本能，它讓一個人具有權力去指揮及支配他人的想法、計畫和行動，來獲得他人的服從、信心、尊重和忠誠合作。
 
　　換句話說，在海軍和大多數組織中，領導力就是控制他人，把世界分為兩群人：領導者（Leader）和聽從者（Follower）。今天，我們對於領導力所學習到、體驗到和能應用到的，大都遵循這種「領導者對聽從者」模式。這種模式其實已存在許久，在伊利亞特（The Iliad）、貝奧武夫（Beowulf）以及其他西方史詩中都有所描繪（伊利亞特和貝奧武夫兩者都是古時對戰爭英雄的史詩敘述——譯者註）。

　　這種觀念也滲透到一些很受歡迎的與領導力有關的現代小說和電影中，例如派屈克‧奧布萊恩（Patrick O’Brian）的作品《怒海爭鋒：極地征伐》（Master and Commander）。

　　藉由「領導者對聽從者」模式也可以有輝煌的成就，尤其是那些很有能力的老闆。農業的興盛、埃及金字塔和工業革命後的工廠，都採用這種結構模式，很多老闆和企業主因此獲得相當豐厚的財富，聽從者生活也過得更好。正因為「領導者對聽從者」的營運模式如此成功，又非常吸引人，所以讓人難以捨棄；然而這種模式的盛行，是在人類仍以體力工作為主的階段，因此，它是適用於體力勞動的最佳成果。

　　在現今世界，我們所從事的重要工作都與腦力有關，因此，以勞力為主的領導結構不適用於腦力為主的工作並不奇怪。被定位為聽從者的，對自己的期待不過是個聽從者，行為舉止也像。既為聽從者，他們只有有限的決策權，沒什麼動力想付出更多的智慧、能量和熱情。這些被動地接受指令的人，通常在工作上只發揮一半的能力，沒有充分展現他們的想像力和主動性，這樣的態度對搖槳划古希臘戰船或許沒太大的影響，但對操作核動力潛艦卻是生死攸關。

　　這就是「領導者對聽從者」模式中被公認受限之處，而其解決之道則是授權。

　　授權的本身也存在著問題，那就是它所傳達的訊息和做法之間存在著根本的矛盾。當我們聽到「賦予你權力」的訊息，其方法卻是「這需要我來授權給你」，這本質上是剝奪員工的權力，做法上根本抹煞了授權的美意。

　　此外，在「領導者對聽從者」的架構裡，組織的績效與領導者的能力密不可分。因此，很自然地發展出以個人特色為導向的領導風格，這時聽從者會斟酌領導者個人的喜好來行事，讓我們看到了短期績效；但當具有個人特色、凡事一把抓的領導者離開後，部屬懷念有他領導的日子，績效卻是一落千丈。這對領導者心理而言，是無比的有利，讓人不得不繼續用這樣的模式來管理；但對大多數的部屬來說，失去領導者則元氣大傷，由於習慣依賴領導者作所有決定，從沒充分參與整個決策過程，因此也不會想方設法地把組織運作變得更有效率。
 
　　解決之道：領導者對領導者
 
　　「領導者對領導者」與「領導者對聽從者」兩者截然不同，前者是相信我們每個人都可以成為領導者，事實上，當我們每個人都是領導者時也是最好的模式。領導能力不是什麼神秘兮兮的特質，也並非只是一些人擁有而已。身為人類，我們都具有這種特質，在工作上的各個方面，都需要展現領導能力。

　　「領導者對領導者」的模式不僅可以大幅改善工作效率和士氣，也能讓組織更為強大。最關鍵之處在於，這種績效提升是長遠的，它把組織的表現與領導者人格特質和存在與否完全脫鉤。「領導者對領導者」模式很顯然地更有彈性，除了不會倚賴唯一領導者的決定，更無須期望這個領導者的決定永遠是對的。除此之外，「領導者對領導者」模式會自然而然地培養出其他領導者，生生不息。
 
　　浴火重生
 
　　當我下部隊到鱘魚級攻擊型核動力潛艦太陽魚號〔USS－Sunfish（SSN-649）〕就任第一個初級軍官職務時，身為核子潛艦技術專家，對於反應爐細部構造早已瞭若指掌。我一直是好學生，在海軍核能學校和潛艦軍官基礎課程都以第一名畢業。從這些進階課程和官校的訓練中，的確讓我擁有了很多關於潛艦的技術，以及領導力的知識。

具備技術專長是核動力海軍領導力的基本條件，我的第一任艦長，就是這種理念的實例。

　　他講話直接又冷酷，但絕對是技術專家，他帶領太陽魚號同仁完成第一個而且是非常成功的部署任務。理所當然地，我不曾多加思考他是如何管理這艘潛艦的，直到太陽魚號在第一、二次部署任務中間，新任艦長馬克‧佩萊斯（Marc Pelaez）中校（後來升到少將）到來。有一天，在大西洋巡航進行例行訓練時，海面上無任何動靜，我透過潛望鏡看到一艘大型商船，當時被動聲納也探測到了，但不能確定距離，因為根據潛艦規定的正常模式，聲納士的權限僅能被動監聽。我異想天開地對聲納士說，如果能以主動聲納來偵測商船距離，是不是很有幫助，何況我們很少這麼做。佩萊斯艦長出現在我旁邊說道「嗯，為什麼不做呢？」他當然知道為什麼——開啟主動聲納得經艦長允許。他似乎感覺得到我尷尬之處，於是說：「為什麼你不乾脆說：『艦長，我建議進行主動聲納操演？』」

　　我躍躍欲試地說﹕「艦長，我建議進行主動聲納操演。」

　　他回答：「很好。」之後就走了，留下我獨自在那裡，而那次其實是我第一次指揮操演。

　　接下來的半小時，我們使用所有的脈衝組合，並輪流讓每個聲納兵在聲納室內觀看主動偵測的情況。聲納兵們愛極了這種使用設備的新方式，聲納士官長對於訓練部屬樂在其中，我何嘗不是呢！當值時能訓練團隊的權力和能力，那種感覺就好像吃了良藥補品一樣。我期待著每次值更時間快點到來。交班後，我花了很多時間研究，並想著是否有其他方式能訓練值更團隊。

　　離開太陽魚號之後，我在五角大廈任職助理幕僚工作，又去了美國海軍研究院接受一年的俄語訓練，並取得國家安全事務碩士學位。休養生息後，我又回到海上，於1989至1991年間在威爾羅傑斯號〔USS Will Rogers（SSBN-659）〕核動力潛艦擔任輪機長。

　　我以為我懂領導力，但事實並非如此。

　　我在威爾羅傑斯號的經驗非常不好，由上而下的領導方式之環境令人沮喪，沒有人想待在那裡。為了改變當時的狀況，我放出決策權，好讓艦上人員有更多的參與感。我用了所有學過的技巧來激發他們並給予授權，但似乎都無法改善團隊表現或提振士氣；事實上，反倒衍生更多的問題，而我卻想不透哪裡錯了。我覺得自己像伊恩一樣想離職。不久之後，我收回曾試著放出的權力，進而微管理（micromanagement），盡可能主控每個決定。

　　離開威爾羅傑斯號八年後，當我接掌聖塔菲號〔USS Santa Fe（SSN-763）〕，這是艘最現代化的核動力攻擊潛艦之一，之前的經驗對我影響很大。我在聖塔菲號遇到的問題，讓我想起當時在威爾羅傑斯號所遭遇過的，兩者根本上都與人和領導力有關，因此我決定嘗試一種全新的領導模式。
 
　　馬上成功且能持續
 
　　核動力潛艦不是個適合發生革命性領導方式的地方，因為它本身是不容許有差錯的環境。時間和艦上空間都一樣緊迫，每個人離控制室的距離不會超過150英呎，使用由上而下的階級式管理輕而易舉。海軍傳統和海軍核動力計畫都主張當責（accountability），強調技術能力和自然向上累積的權力，一切都由上層來管控。潛艦是個長時間無須仰賴無線通訊的環境，和舊型的長程護衛艦最為相似；簡言之，它是可以落實「領導者對聽從者」的完美環境。

　　當我接掌聖塔菲號時，全艦官兵不論在技術、戰力甚至是情緒上都盪到谷底。

　　不到一年，這樣的情況徹底改觀。在大部分的績效評鑑中，我們的排名由吊車尾進步到第一名，其中包括我最重視的一項——官兵留任率。我採取的步驟是漸進式的，但卻有革命性的成果。

　　我擔任艦長期間，聖塔菲號的表現優異，如果它之前已經如此，那這只是書架上擺滿討論個人風格領導力書籍中的另一個故事，然而聖塔菲號在十年後依然持續卓越表現，且艦上官兵晉升率更高得令人難以置信，這足以讓我們斷定這是真正的成功，也是「領導者對領導者」模式的成功展現。

　　《翻轉領導力》是描述我在聖塔菲號航行中與同袍們生活的故事。其中敘述了我跌跌撞撞走過四個不同階段，努力改變想找出讓全體互動更好的領導模式。在第一部份中，談到為何我需要在觀念上推陳出新，其他部份則描述了「領導者對領導者」模式和它不可或缺的支柱，而這些支柱讓領導者在肩負絕對責任下仍能授權，除去對組織其他人的控制，又可保有控制全盤的機制。我們發現，放出控制權只適用於具有專業能力的團隊，同時他們也對組織目標完全了解。因此當除去對他人的控制權後，便需要加強其技術專業能力，且提升組織透明度。本書章節大致上如此歸類，至於其中的理念如何運作，則可視實際情況無限地循環重覆。

　　我憧憬著一個大家都對自己工作感到滿意的世界，在那裡每個人都能持續激盪腦力、自動自發和自我鼓勵；而身為人類，我們的腦力和智力完全用來解決自身所面臨的重大問題。

　　最後，本書要呼籲這些沮喪的員工和老闆們必須採取行動，因為現有的領導模式是行不通的，我們得摒棄「領導者對聽從者」的模式，實現世上到處都看得到領導人的願景。無論您是老闆、員工、老師還是家長，要想辦法為實現這個目標而努力。

　　希望你們都會喜歡這本書，也讓我知道「領導者對領導者」的觀念如何幫助你，請把你的故事和想法e-mail到david@turntheshiparound.com。